在众多客户体验管理体系中，客户满意度作为重要指标，成为了厂商及经销商工作的重要一环。涨渔研究发现，在中高端汽车品牌销售领域，客户满意度高的经销商群体的成交率，明显高于客户满意度一般的经销商群体。如果现有全体经销商的客户满意度都提升到高满意度状态，可以为厂商带来约10%的销售增量。

然而，涨渔在众多一线案例中总结发现，许多厂商和经销商围绕“客户满意”这一核心指标，多年斗智斗勇，反使相应的管理工作逐步落入了止于考核的尴尬境地。厂商通过定期、不定期、明的、暗的各种手段考核，经销商则通过不提供客户信息或拜托客户给高分，练就了一身的“作假功夫”；另外，经销商组织的各类专项培训与入店辅导主要来自讲师以往的运营经验和业务发现，很难通过现行的考核标准来衡量，导致整体工作无法形成管理闭环。

涨渔认为，厂商面对旗下数百家不同时间成立、不同地域分布、不同股权背景、不同业务规模的经销商，想要做到有的放矢、支持到位的客户满意度管理，势必要对经销商进行多元化分层级的判定，制定针对性的管理策略，实施差异化管理。

涨渔指出，在多元化划分各类经销商群体后，厂商还需根据不同群体特征，建立差异化的管理策略，并针对性地投入资源予以跟进和应对。以涨渔服务的某品牌经销商多元化分层级结果为例：

A类经销商：整合已有资源，发挥标杆效能。将资质优秀、业务稳定的经销商群体作为标杆，基于其团队组建、管理制度建设、服务实施等各方面运营经验，整合形成SOP，在经销商体系内推广，发挥标杆效能。

B类经销商：针对性引导，侧重弱项提升。对于资源不足、经营力欠佳的经销商群体，在帮助其及时发现弱项之余，更重要的是利用自身和外部资源，帮助该层级经销商制定有效的行动计划，从而进行提升整改。

C类经销商：强化培训辅导，重点扭转意识。对于多种原因导致自身客户满意度管理工作意识薄弱的经销商群体，除了要对其加强品牌规范与服务流程的落实指导外，更重要的是通过督促、案例分享、参观学习等方式提升管理者与基层人员对客户满意度工作的重视程度。

3. 通过数字化工具，支持满意度管理的有力实施。

上述多元划分层级、制定差异化管理策略、针对性投入资源的客户满意度管理体系，在信息量和实施复杂程度上远高于原有模式，一套高效的数字化管理工具就显得尤为必要。

涨渔建议厂商主导搭建功能全面的客户体验管理平台，不仅要便于管理，还要能帮助经销商用直观、可视化的方式挖掘客户信息，进而发现自身业务和服务流程上的问题。

作为客户体验管理的重要手段之一，客户满意度不仅要作为考察指标衡量服务体验的好与坏，更要切实为客户服务体验的提升持续赋能。通过上述实施策略的调整，客户满意度管理工作终将会脱离过去程式化、僵化的尴尬状态，在售前、售中、售后帮助厂商及经销商不断优化产品、服务体验，让迭代更有效、管理更精细。